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참여 촉진 등을 통하여 보다 나은 그룹 의사 결정 가능 (3) 상호간의 긴장 완화 (4) 취약 분야의 중점적 개발을 통한 개인적 발전의 기회 확대 (5) 보다 조화된 인간관계 형성으로 임의의 결근 및 불평을 감소시키고 회전율 및 조직몰입도 상승 Ⅳ. (6) 적절한 시기에 이루어져야 한다. (7) 관리자 자신이 다양한 분야에서 서로 다른 형태의 자기노출 을 제공하여야 한다.hwp 문서파일 (DownLoad). (3) 숨겨진 장 타인은 모르고 자신만 알고 있는 영역이다.zip 조직행동론상대인 관계 의 기술에 대하여 - 대인관계의 기술에 대한 조직행동론적 검토 조직행동론상대인 관계 의 기술에 대하여 - 미리보기를 참고 바랍니다. 대인관계의 기술에 대한 조직행동론적 검토 Ⅰ. (2) 맹점 자신에 대하여 자신은 모르고 있으나 타인에 대하여 알려진 영역이다. 맹점이 크면 자신이 기여할 수 있는 잠재능력을 인지하지 못하거나 반대로 성과를 저해하는 자신의 특성을 모르기 때문에 대인관계적 효과성이 제약을 받을 수 있다.조직행동론상대인  ......

 

 

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조직행동론상대인 관계 의 기술에 대하여 - 대인관계의 기술에 대한 조직행동론적 검토

 

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대인관계의 기술에 대한 조직행동론적 검토

 

Ⅰ. 대인관계 기술 개발의 필요성

 

오늘날의 관리자들은 품질관리회의나 팀빌딩회의 등 참여적인 회합을 관리하게 되면서 기술적 전문성 외에 대인관계적 효과성도 장래의 성공을 위하여 매우 중요하다는 것을 인식하게 된다.

따라서 관리자는 내성을 통하여 자기 통찰력을 모색하고 대인관계 기술을 개발할 필요가 있다.

 

Ⅱ. 자기 인지에 대한 모델

 

1. 루프트와 잉햄의 ‘조하리 창’ 개요

다른 사람에 대한 자신의 정보공개의 정도에 초점을 두어 조직 내 인간관계의 역동성을 분석한 조하리 창 이론을 통하여 대인관계에서의 갈등 원인을 설명하고 그 해결 방안을 제시함으로써 대인관계의 기술 개발의 방향을 제시하였다.

 

2. 조하리 창의 내용

 

(1) 개방의 장

자신에 대하여 자신도 알고 타인에게도 알려진 부분이다. 이러한 상태는 타인에 개방적이고 타협과 조화를 이루어 갈등의 소지도 적다. 업무에 관한 개인 정보가 자신과 타인 양측에 알려지며 업무관계 구축과 지속적인 인간관계의 성장에 기여하는 가장 바람직한 영역이라고 할 수 있다.

 

(2) 맹점

자신에 대하여 자신은 모르고 있으나 타인에 대하여 알려진 영역이다. 맹점이 크면 자신이 기여할 수 있는 잠재능력을 인지하지 못하거나 반대로 성과를 저해하는 자신의 특성을 모르기 때문에 대인관계적 효과성이 제약을 받을 수 있다.

감정상의 상처를 염려하여 의사소통이 원할하지 못할 수 있으므로 타인이 인간의 장단점으로서 자기(관리자)의 견식을 공유하지 않으면 특성이 교정되지 않는다.

 

(3) 숨겨진 장

타인은 모르고 자신만 알고 있는 영역이다. 자신의 숨겨진 부분이 노출될 때 다른 사람들의 반응에 대한 상처를 두려워하여 감정을 숨기게 된다.

 

(4) 미지의 장

자신도 모르고 타인도 모르는 영역이다 상호간의 전반적인 관계에서 오해가 발생할 소지가 증가하는 등 대인관계의 질과 잠재력에 대한 영향이 감소된다.

 

3. 경영의 시사점

바람직한 영역인 ‘개방의 장’은 자기(관리자)와 타인이 함께 개인적 지각을 스스로 발견하는 방법과 타인이 자기의 특성에 대한 인지도를 넓히는 방법으로 그 모양을 바꿀 수 있다

 

Ⅲ. 피드백과 노출

 

1. 피드백과 노출의 중요성

관리자가 피드백을 유인하고 타인이 관리자에게 주는 피드백을 받아들이면 자기 인지 영역과 타인에게 알려진 영역이 확대되어 관리자의 개방의 장을 확장시킬 수 있다.

 

2. 타인에게서의 피드백의 모색과 자기 노출에 대한 관리자의 역할

 

(1) 피드백의 유인

관리자는 타인으로 하여금 관리자 자신의 행위, 관심사, 가치관, 특성 등에 대하여 반응을 보이도록 활발하게 권장하고 관리자는 이러한 피드백을 잘 받아들인다.

 

(2) 자기 노출

관리자는 자기의 느낌을 자 나타내 보이고 관심사, 가치관 특성 등을 다른 사람과 공유한다.

 

(3) 피드백의 제공

타인이 관리자의 행위, 관심사, 가치관, 특성 등에 대하여 개인적 평가 또는 반응을 제공한다.

 

(4) 자기 노출의 촉진

타인이 관리자로 하여금 개인적 느낌, 감정, 관심사 특성 등을 잘 나타내 보이도록 활발히 권장하고 관리자는 이런 제안을 잘 받아들인다.

 

3. 피드백과 노출에 의한 관리자의 잠재적 유익

 

(1) 보다 깊은 ㅇl해를 통한 상호간 사회적 욕구 중족

(2) 인정, 차이분석, 참여 촉진 등을 통하여 보다 나은 그룹 의사 결정 가능

(3) 상호간의 긴장 완화

(4) 취약 분야의 중점적 개발을 통한 개인적 발전의 기회 확대

(5) 보다 조화된 인간관계 형성으로 임의의 결근 및 불평을 감소시키고 회전율 및 조직몰입도 상승

 

Ⅳ. 피드백과 노출의 기준

 

1. 피드백과 노출의 기준

관리자들은 그들의 대인관계에서 유효하도록 피드백과 노출에 대한 요구 수준이 현재의 상태와 조화를 이루도록 고려하고 그들의 새로운 행위에 대한 타인의 수용성을 고려하여야 한다.

 

2. 피드백 제공에 대한 일반적, 전통적 기준

 

(1) 기술적이고 객관적인 피드백

(2) 특별한 행위에 관한 피드백

(3) 수용자의 통제 가능한 행위에 관한 피드백

(4) 중요하고 관련 있는 행위에 직접적인 피드백

(5) 중요한 행위 직후에 전달되는 피드백

(6) 수용자의 수용 가능한 범위 내의 피드백

(7) 수용자가 확인하기 좋은 피드백

(8) 매우 유용한 피드백이 되어야 한다.

 

3. 자기 노출에 대한 유용한 제언

 

(1) 업무관계 개선 욕구 등 정당한 목표를 달성하는 필요한 수단으로서 사용되는 자기노출

(2) 의미 있는 자기 노출의 인지는 타인의 거부와 상처 등의 위 험부담과 두려움을 포함할 수 있다.

(3) 자기노출은 안전한 것에서 위험한 항목으로 옮겨간다.

(4) 관리자의 자기 노출을 인지하는 것이 어떤 수용자에게는 다루기 어려운 것일 수도 있다.

(5) 특정 행위의 노출에 초점을 맞춘다.

(6) 적절한 시기에 이루어져야 한다.

(7) 관리자 자신이 다양한 분야에서 서로 다른 형태의 자기노출 을 제공하여야 한다.

(8) 비언어적 행위는 물론 말을 통해서도 공개할 수 있다는 것을 인식하여야 한다.

 

 

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