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효율적인 연봉제 운영 방안
1. 문제의 인식
해외영업중심의 P社의 K과장은 내심 불만이 있다. 자신은 수출부 유럽 지역 담당을 하면서 막대한 수출 목표를 달성하기 위해 가시적으로도 회사에 많은 공헌을 하는데 비해 입사 동기인 L과장은 관리부에서 총무관리 담당을 하는데도 승진이나 급여 보상에 관해서는 동등한(equal) 대우를 받고 있기 때문이다. 이 때문에 K과장은 현재 경쟁사의 스카웃 제의에 신중하게 고민하고 있다. 그러나 L역시 불만이 있다. 자신은 회사 내에서 다양한 직무 경력을 쌓고 발전하고 공헌하고 싶지만 이렇다 할 기회가 보이지 않고 있고 구조조정 때 가장 먼저 영향을 받지 않을까 노심초사 항상 불안하다.
불만은 회사에도 있다. 생산성 향상과 무관한 연공 서열식의 인사관리는 장기적으로 보아 인건비의 비효율적 지출은 물론 종신고용 풍토 속에서 직원들은 적극적인 업무추진을 하지 않는 것 같고 또한 자기 개발을 게을리 하는 등 무사안일의 분위기와 낮은 업무성취도를 보이고 있기 때문이다.
따라서 P社는 생산성향상과 동기부여를 목표로 연봉제를 도입하기로 했다. 기존의 급여 구성 항목은 대단히 복잡하여 호봉표상의 월기본급, 고정상여금(기본급 기준 연 600%), 각종 10여 가지 제수당 및 법정수당, 업적성과상여금 등으로 구성되어 있는데 우선 관리직을 대상으로 연봉의 대상항목을 호봉표의 기본급과 상여금으로 정하고 이를 연단위로 환산하여 이금액에 대해 인사고과의 결과를 반영하고 매년 연봉계약을 체결하기로 했다.
그러나 당초 연봉제 도입시 기대했던 효과와는 달리 다음과 같은 현실적인 문제가 인식되고 있다.
첫째, 과거 연공 기준으로 책정된 호봉표상의 기본급과 상여급으로 구성된 연봉의 크기가 현재에도 같은 기준으로 책정되었으며 이로써 나이, 근속기간 등의 연공요소가 연봉의 크기 즉, 직무가치의 기준임을 여전히 상정하고 있는가 하는 점이며, 이러한 연봉의 크기가 직원과 회사 모두에게 생산성과 지불 능력을 고려한 적정한 수준인가 이며 또한 동종경쟁업체와 비교해서 회사가 지향하는 임금수준을 유지하고 있는가 하는 점이다.
또한 해를 거듭함에 따라서 고업적 직원과 저업적 직원간의 연봉 격차는 더욱 벌어질 것인데 과연 우수직원의 연봉은 어디까지 올라갈 수 있는지와 그렇다면, 열등 직원의 임금 및 인사 관리는 어떻게 할 것인가에 대한 구체적인 대안이 필요하게 되었다.
둘째, 과거 연공 기준으로 작성된 급여가 현재의 연봉으로 이어졌다면 인사고과의 기준도 연공요소를 기준으로 해야 일관성이 있을 것이나, 실질적으로는 인사고과 기준에는 나이, 근속기간 등과 같은 요소가 배제되어 있고 더구나 담당 직무가 목표로 하는 사항이나 연공요소와는 직접 관련이 없는 기준들을 기준으로 크게 업적평가와 능력평가로써 나누어졌는데 업적평가의 기준은 각 담당 직무별로 개별적, 구체적목표가 설정된 것이 아닌 영업부(매출, 경상이익 등), 생산부(산출, 제조원가 등), 관리부(사업계획 추진 등) 각 직군별로 달성해야 할 바의 공통의 목표를 획일하여 정하였으며 능력평가의 기준은 주인정신, 도전정신, 창조정신 등과 같은 추상적 요소들을 과거와 같이 사용하고 이들을 연말에 일시에 평가한다는 점에서 인사고과의 기준이나 고과과정에 있어서 문제가 인식되고 있다.
따지고 보면, 한직장에 평생을 근무한다해서 자동적으로 주인정신이 신입사원보다 언제나 높다고 할 바가 못되며 주인정신의 척도는 장기근속 보다는 얼마나 회사의 방침과 규율에 잘 따르고 주어진 목표를 성실히 수행하는가에 기준이 주어져야 합당하다. 단적으로 말해서 임금체계는 연공을 기준으로 하는데 인사고과기준은 연공이나 직무나 직능기준도 아닌 인사관리상 일관성을 일탈한 특수 혼합형이라고 볼 수 있다. 이로써, 직원은 회사에서 인정받으려면 일단은 오랫동안 근속해야 하는가(연공기준), 담당직무가 요구하는 목표를 달성해야 하고 보다 상위가치의 직무로 승진을 위해 자기개발의 노력을 다해야 하는가(직무기준) 아니면 담당 직무가 요구하는 능력을 부단히 개발시켜야 하는가(직
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