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경영전략의 수준(기업수준, 사업수준, 기능수준) 업로드

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경영전략의 수준(기업수준, 사업수준, 기능수준)

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보다 적은 규모의 조직들은 단 하나의 전략수준을 가진다. 그러나 기업의 규모가 점차 커지게 됨에 따라 조직구조가 복잡화되고 전략수준도 세 가지 각기 다른 수준, 즉 기업수준(corporate level), 사업수준(business level), 기능수준(functional level)으로 나누어지게 된다.

I. 기업 전략

기업전략(corporate strategy)은 구조적으로 볼 때 기업 전체의 경영을 지배하는 가장 상위의 경영전략이다. 대규모조직의 정상에서는 이사들과 최고경영자들은 `어떤 사업을 추구할 것인가` `이들 사업 간에 자원을 어떻게 배분할 것인가`를 결정함으로써 기업의 목적을 재편하게 된다. 전사적 전략은 이사회의 의사결정이 통상 제품라인을 증감시키는 기업인수 합병(M&A: Merger & Acquisition), 주요 사업의 확장 및 포기 등과 관계되어 있기 때문에 포트폴리오전략(Portfolio-level strategy)이라고 한다. ` 오늘날 이러한 전략에는 해외법인설립. 다른 조직과의 합작투자를 통한 새로운 기업의 창설 등이 포함되기도 한다.

널리 알려진 기업들 사이의 기업인수 합병이 전사적 전략을 잘 설명해 주고 있다. Sears사, Philip Morris사, Coca-Cola사 Citicorp사 및 Hospital Corporation of America사 등은 새로운 제품이나 서비스 라인을 구입하고 사업부를 추가했으며 어떤 경우에는 자사의 전사적 목표를 바꾸기도 하였다. 이를테면 Sears사는 거의 1세기 동안 지배적인 머천다이저(merchandiser)였으나. Allstate사, Coldwell Banker사 및 Dean Witter사의 인수로 부동산. 증권 및 보험업계에서 지배적인 기업이 되었다.

II. 사업전략

일단 최고경영자들이 기업전략에 동의하고 나면 그들은 관심을 사업전략으로 돌리게 된다. 사업전략은 단일 사업의 운영을 이끌어 `우리가 어떻게 경쟁할 것인가` 라는 질문에 해답을 제공한다. 단일사업기업이나 전략사업단위(SBU: Strategic Business Unit)는 특정 라인의 제품이나 서비스를 특정 사업이나 시장부분(market segment)에 제공한다. 그 회사나 사업단위의 최고경영자들은 (1) 그 기업이 경쟁우위를 어떻게 유지할 수 있으며, (2) 핵심 기능부서(생산, 인적자원, 마케팅, 재무) 각각이 어떻게 그 기업의 전반적인 효과에 기여할 수 있으며, 그리고 (3) 그 기능들 사이에 자원이 어떻게 할당되어야만 하는가에 대한 계획에 몰두하게 된다.

1980년대 후반 Honda사의 목표 중의 하나는 생산량 한계를 극복하기 위하여 자동차제조시설을 확대하는 것이었다. 이러한 목표를 충족시키기 위한 사업전략에는 (1) 1989년까지 일본의 스즈끼공장에 새로운 생산라인의 설치, (2) 1990년 중 일본 내 새로운 공장의 건설에 착수, (3) 오하이오주 이스트리버티에 연산 150,000대 생산 수준을 갖춘 제2미국 공장의 1990년 내 완공, 그리고 (4) 영국에 연간 70,000대의 엔진을 생산할 수 있는 엔진공장의 건설 등이 포함되어 있다

III. 기능전략

자회사(subsidiary)와 사업부는 종종 너무 복잡해서 단일 수준의 전략적 의사결정을 하기가 어려워 책임을 제3의 층(a third tier)으로 나누지 않을 수 없게 된다. 이 세 번째 수준에 있는 경영자는 기능수준의 전략 혹은 사업수준의 전략을 지원 보조하는 전략에 관심을 갖게 된다. 기능전략의 주요 초점은 자원생산성(resource productivity)의 극대화에 있다. 기능수준의 의사결정에는 신기술의 이행, 신제품의 개발, 새로운 시장의 개척, 새로운 시설의 확장, 그리고, 새로운 인적 자원 프로그램의 구축방법 등이 포함된다.

모든 기업이 기능수준의 결정을 전략적이라고 생각하지는 않는다. 그럼에도 불구하고 많은 대기업은 마케팅전략이나 연구개발전략과 같은 기능수준의 전략적 계획시스템을 필요로 한

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