혹은 기술이 반드시 필요하고 설정된 생산성 목표를 달성하는 것이 중요하다. 기업 조직 내의 직무간의 사이즈가 어떤 보상 요인에 의해 평가되어져야 하고 적절한 프러파일이 어떤 형태여야 하는지에 대해서는 남의 회사가 어떻게 하고 있는지를 보고서 알 수는 없는 노릇이고 이해당사자를 설득하기는 더욱 어렵다. 기업 인사관리에서 성공적 직무평가 기법 1. 이런 영역의 직무들은 외부환경에 대한 적극적 트랙킹을 통해 얻은 정보나 지식을 제대로 반영하여 전략적인 계획 및 조직활동과 연구개발활동을 수행하기 때문이다.. 특히, 조직설계가 다르기 때문이다. 자격을 갖추기 위해 불철주야 노력하고 보다 혁신적인 생산을 위해 많은 고민을 했음에도 불구하고 불량률이 높거나 생산성이 떨어질 경우 시장에서 외면당할 수 있으므로 결과가 중요하다는 말이다. 보상요인에 대한 적극적인 탐색 및 합의가 선행 서구 기업에서 직무등급은 직무특성이 반영되어 수십등급으로 세분화되는 경향이 있다. 문제가 풀리지 않을 때는 ......
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성공적직무평가를 위하여 - 기업 인사관리에서 성공적 직무평가 기법
성공적직무평가를 위하여 - 미리보기를 참고 바랍니다.
기업 인사관리에서 성공적 직무평가 기법
1. 보상요인에 대한 적극적인 탐색 및 합의가 선행
서구 기업에서 직무등급은 직무특성이 반영되어 수십등급으로 세분화되는 경향이 있다. 특히, 기업마다 보상의 요인에 대한 합의를 통해 예를 들어 직무책임의 크기, 직무의 복잡성, 환경의 복잡성, 관리 감독하는 인원의 수, 노하우, 사고능력, 숙련도, 정신력, 작업환경, 산출물이나 의사결정의 금전적 영향력 등 이런 보상요인 중 구성원들과 합의로 보상요인이 선택되고 합의된 기준에 의거 기업 내 직무들의 상대적 크기가 결정된다. 직무의 상대적 크기를 평가하기 위해서는 직무분석을 통해 해당 직무에서 중장기적으로 책임지는 영역과 깊이에 대한 결과중심의 기술을 확보해야 한다.
그러나 국내 기업의 경우 연공중심 전통이 강해 직무책임을 명확히 하지 않고 있으며 직무기술서를 가지고 있는 경우에도 투입중심으로 기술되어 직무수행을 통해 얻어야 할 결과이미지가 분명치 않은 경우가 많다.
특히, 직무책임의 상호관련체계를 설계하고 운영하는 데 익숙하지 않은 관리자는 발생하는 직무를 직무책임을 따져 부하직원에게 할당하기보다는 열심히 한다고 판단되는 직원에게 직무를 넘겨 많은 불평을 유발하는 경우가 많다. 문제가 풀리지 않을 때는 기본으로 돌아가야 한다는 말이 있다. 너무 서둘러서 급하게 만들고 운영하려고 하기보다는 차분하게 기본적인 요소부터 검토해야 한다.
결과중심의 직무책임이 상하간, 부서간에 직무특성을 고려하여 체계화되어 개별직무의 직무책임이 도출되면 이의 성공적 수행을 위해 요구되는 요인에 대해 고려해야 한다. 이것이 기업측면에서 보상해 주고 싶은 요인이 될 것이고 이런 요인들이 구성원과 합의될 경우 직무평가의 요소로서 고려될 수 있다. 이렇게 도출된 기준에 의해 직무평가가 이루어질 경우 연공의 틀을 벗어나 직무의 상대적 크기를 고려하고 동기유발을 촉진할 수 있는 보다 효과적인 직무등급을 설정할 수 있을 것이다.
2. 직무별 평가요소의 합의
기업조직은 크게 경영층, 중간 관리자층, 라인부문, 관리적 지원부문, 기술적 지원부문으로 구분된다. 제품의 생산과 직결된 라인을 구성하는 직무는 효율적인 생산을 위해 작업자가 갖추어야 할 자격증이나 기능, 혹은 기술이 반드시 필요하고 설정된 생산성 목표를 달성하는 것이 중요하다. 즉, 라인의 직무들은 산출물을 양적·질적으로 쉽게 모니터링 할 수 있다고 판단할 수 있다. 자격을 갖추기 위해 불철주야 노력하고 보다 혁신적인 생산을 위해 많은 고민을 했음에도 불구하고 불량률이 높거나 생산성이 떨어질 경우 시장에서 외면당할 수 있으므로 결과가 중요하다는 말이다.
따라서 이런 영역의 직무들은 산출물에 대한 평가에 초점이 두어져야 한다. 반면에 관리적 혹은 기술적 지원부문의 활동은 산출물을 기준으로 판단하기가 쉽지 않다. 이런 영역의 직무들은 외부환경에 대한 적극적 트랙킹을 통해 얻은 정보나 지식을 제대로 반영하여 전략적인 계획 및 조직활동과 연구개발활동을 수행하기 때문이다. 이런 직무들에서 결과는 잘 보이지 않거나 오랜 시간을 걸쳐 나오게 된다. 따라서 자신의 노하우를 유지 개발하기 위해 얼마나 많은 시간을 투입하고 있는지, 효율적인 인사조직 시스템을 위해 얼마나 창의적으로 고민하고 있는지, 신제품이나 기술의 개발을 위해 얼마나 실험했는지, 시행착오를 했는지에 대한 평가가 중요하다.
그 이유는 이런 도전적이고 위험을 피하지 않은 행동을 통해 제품이나 서비스의 경쟁력이 확보될 수 있기 때문이다. 이런 이유로 직무특성을 반영하여 투입, 프로세스, 산출 중 어떤 부분에 비중이 두어져서 직무에 대한 평가가 이루어져야 하는지에 대한 프러파일링을 위한 틀이 필요하고 그 틀에 대한 해당 직무수행자들간에 합의가 선행되어야 한다.
조직 내에 직무평가의 달인이 필요하다. 지난 몇차례의 기고를 통해 필자는 평가가 기업에서 인적자원관리의 기초가 됨을 언급하였다. 생활의 달인 프로그램에서 소개된 달인들은 실수를 두려워하지 않는 끊임없는 개선을 위한 시도를 통해 자신의 영역에서 최고의 전문가로 일컬음을 받고 있었다. 성경에서도 성실하게 행하는 자는 구원을 받을 것이나 굽은 길로 행하는 자는 곧 넘어지리라는 잠언 말씀이 있다. 우연히 알게 된 사실은 유명한 작가도 좋은 글을 쓰기 위해 반드시 필요한 것은 무수한 인고의 세월을 보내야 한다는 것이다.
기업 조직 내의 직무간의 사이즈가 어떤 보상 요인에 의해 평가되어져야 하고 적절한 프러파일이 어떤 형태여야 하는지에 대해서는 남의 회사가 어떻게 하고 있는지를 보고서 알 수는 없는 노릇이고 이해당사자를 설득하기는 더욱 어렵다.
그 이유는 기업마다 처한 환경, 직무책임, 직무수행자의 특성, 조직설계가 다르기 때문이다. 따라서 적절한 보상요인에 대한 발굴과 직무특성을 반영한 프러파일링은 인적자원관리에 깊은 관심과 흥미를 느끼고 해당 분야의 전문지식을 유지·향상하는 데 열성을 가지고 시행착오적으로 만족적인 조합을 찾아가는 내부의 직무평가 달인의 몫이다. 외부 컨설팅을 의뢰할 수 있다.
그러나 지속적인 유지·보수가 필요하고 직무간, 부서간 원만한 조정을 위해 조직 내 역학관계를 꿰뚫고 있어야 한다는 측면에서 외부로부터의 컨설팅은 보조적인 수단일 뿐이다.
[문서정보]
조직설계가 다르기 때문이다. 자격을 갖추기 위해 불철주야 노력하고 보다 혁신적인 생산을 위해 많은 고민을 했음에도 불구하고 불량률이 높거나 생산성이 떨어질 경우 시장에서 외면당할 수 있으므로 결과가 중요하다는 말이다. 보상요인에 대한 적극적인 탐색 및 합의가 선행 서구 기업에서 직무등급은 직무특성이 반영되어 수십등급으로 세분화되는 경향이 있다. 문제가 풀리지 않을 때는 .......혹은 기술이 반드시 필요하고 설정된 생산성 목표를 달성하는 것이 중요하다. 기업 조직 내의 직무간의 사이즈가 어떤 보상 요인에 의해 평가되어져야 하고 적절한 프러파일이 어떤 형태여야 하는지에 대해서는 남의 회사가 어떻게 하고 있는지를 보고서 알 수는 없는 노릇이고 이해당사자를 설득하기는 더욱 어렵다. 기업 인사관리에서 성공적 직무평가 기법 1. 이런 영역의 직무들은 외부환경에 대한 적극적 트랙킹을 통해 얻은 정보나 지식을 제대로 반영하여 전략적인 계획 및 조직활동과 연구개발활동을 수행하기 때문이다.. 특히. .
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