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이 경우 계획과 그 실천이 유기적으로 연계되기 어렵다는 점을 지적하고 있다. 참여자와 의사결정자가 전략적으로 사고하지 않는다면 공식적인 절차의 진행은 무의미해질 수 있다. 먼저 전략적 기획은 조직 전체의 적극적인 참여를 필요로 하기 때문에 조직 내의 참여를 증대하고 의사소통을 원활하게 할 수 있다는 장점이 있다. 공공조직 특히 가장 공공성이 크다고 할 수 있는 정부조직에서는 조직이 처한 특수한 상황 때문에 전략적 기획이나 전략적 관리 등 사부문에서 도입된 관리기법의 활용이 어렵다는 입장이다. 우선, 전략적 기획의 핵심은 전략적 사고와 행동이다. 많은 참여는 다양하고 많은 양의 정보수집을 가능하게 한다. 전략적 기획의 효용 전략적 기획은 올바르게 활용한다면 다음과 같은 효용을 기대할 수 있다. 다양한 전략적 가능성을 검토하고 가장 적합한 전략 혹은 전략적 계획을 채택하기 때문에 조직행동의 우선순위 결정에 도움을 주며 이는 성공적인 집행을 보다 용이하게 한다. 따라서 구성원의 노력을  ......

 

 

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전략적 기획의 효용과 한계 레포트

 

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전략적 기획의 효용과 한계

 

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전략적 기획의 효용과 한계

 

I. 전략적 기획의 효용

 

전략적 기획은 올바르게 활용한다면 다음과 같은 효용을 기대할 수 있다. 먼저 전략적 기획은 조직 전체의 적극적인 참여를 필요로 하기 때문에 조직 내의 참여를 증대하고 의사소통을 원활하게 할 수 있다는 장점이 있다.

많은 참여는 다양하고 많은 양의 정보수집을 가능하게 한다. 이를 통하여 다양한 이해관계와 가치를 조직의 전략에 반영할 수 있다. 다양한 전략적 가능성을 검토하고 가장 적합한 전략 혹은 전략적 계획을 채택하기 때문에 조직행동의 우선순위 결정에 도움을 주며 이는 성공적인 집행을 보다 용이하게 한다. 궁극적으로 전략적 기획은 중요한 문제와 도전에 관심을 두기 때문에 조직의 성과와 부응성(responsiveness)이 향상되며 이는 조직의 경쟁력 증대와 직결된다고 할 수 있다.

그러나 전략적 기획이 어느 경우에나 필요한 것은 아니다. 전략적 기획을 하는데 필요한 비용이 그 결과로 생기는 편익보다 클 경우에는 사용할 이유가 없다. 조직의 지도자가 전략적으로 뛰어난 직관을 갖고 있는 경우에도 조직 전체가 참여하는 전략적 기획은 비효율적일 수도 있다. 또한 조직의 의사결정과정이 지나치게 복잡한 경우에는 부딪쳐 들고 나가는 방식(muddling through)만이 유일한 대안일 수도 있다. 마지막으로 위기에 처한 조직의 경우 전략적 기획은 올바른 선택이 아닐 수 있다. 전략적 기획을 위한 능력, 자원과 적극적 후원이 충분할 수 없기 때문이다.

 

II. 전략적 기획의 성공요인

 

전략적 기획과정 및 접근법의 적용이 항상 성공적인 전략 혹은 전략적 계획의 수립과 실천을 보장하는 것은 아니다. 성공적인 활용을 위해서는 다음과 같은 사실을 잘 이해하고 있어야 한다.

우선, 전략적 기획의 핵심은 전략적 사고와 행동이다. 전략적 기획과정을 거쳤다고 해서 혹은 좋은 전략적 접근법을 활용했다고 해서 최선의 전략적 계획이 만들어지는 것은 아니다. 참여자와 의사결정자가 전략적으로 사고하지 않는다면 공식적인 절차의 진행은 무의미해질 수 있다.

두 번째로, 의사결정자들이 전략적 기획을 올바르게 이해하고 있어야 한다. 전략적 기획은 개념과 절차로 이루어진 도구이다. 모든 도구는 어떻게 쓰이느냐에 따라 그 효용이 결정된다. 따라서 전략적 기획의 성공은 특정한 이슈와 조직상황에 맞게 선택되고 활용되어야 한다.

마지막으로, 전략적 기획은 많은 노력과 자원이 필요하다. 따라서 구성원의 노력을 뒷받침할 기술, 능력, 자원 및 협조자세가 충분하지 않다면 전략적 기획은 성공적인 결과를 가져오기 힘들다.

 

III. 활용상 주의점 및 한계

 

전략적 기획은 그 자체로서의 한계와 공공부문에 적용할 경우의 한계가 있다. 전략적 기획의 성공적인 활용을 위해서는 그 한계를 명확하게 인식하는 것이 중요할 것이다.

Mintzberg는 세 가지 점에서 전략적 기획의 문제점을 지적하고 있다.

우선, 전략적 기획이 미래예측에 기반을 두고 이루어진다는 점을 지적하고 있다. 미래에 대한 예측은 현재의 분석에 기초하고 있는데 미래에 대한 불확실성이나 예측의 부정확성을 고려할 때 사전에 특정의 상황을 가정하고 계획을 수립한다는 것이 무의미 할 수 있다는 것이다.

두 번째로는 전략적 기획이 수립되기 위해서는 조직관리자들 혹은 기획가들이 일상의 업무로부터 떨어져서 상황을 분석해야 하는데, 이 경우 계획과 그 실천이 유기적으로 연계되기 어렵다는 점을 지적하고 있다.

마지막으로는 전략적 기획이 많은 경우 직관적이며 공식화하기 어려운 내용을 담고 있어 반복되기 힘들다는 것을 지적하고 있다. 공식화되기 어렵다면 조직에서 활용할 수 있는 도구로서 의미가 줄어든다는 것이다.

공공부문의 특수성 때문에 전략적 기획이나 전략적 사고가 활용되기 어렵다는 주장도 있다. 공공조직 특히 가장 공공성이 크다고 할 수 있는 정부조직에서는 조직이 처한 특수한 상황 때문에 전략적 기획이나 전략적 관리 등 사부문에서 도입된 관리기법의 활용이 어렵다는 입장이다.

우선, 의사결정에 있어서 견제와 균형의 원칙 매문에 조직의 장이 독자적으로 결정을 내릴 수 있는 범위가 제한되어 있다는 점을 지적하고 있다.

둘째로는 공공조직의 경우 전략의 효과성을 측정할 수 있는 성과지표가 없다는 사실이 전략적 기획의 유용성을 제한한다는 것이다. 또한 예산, 인사 및 조직구조의 경직성은 조직의 관리자가 전략을 성공적으로 집행하는데 제약조건으로 작용한다. 이러한 공공조직의 특성은 전략과정을 더 복잡하고 불확실하게 만들어 전략적 기획의 적용가능성을 줄인다고 한다.

 

 

 

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