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Intro ......

 

구성원가치관 등을 종합적으로 고려 하여 선택해야 한다. 또한 각 사업주체들이 자율 적으로 핵심역량을 축적하고 사업구조를 능동적으로 개선해갈 수 있도록 권한을 대 폭 위양하고, 에너지 등 서로 상이한 업체를 거느리고 있 다. 우리나라의 경우는 전통적으로 이 모형을 채택하여 왔다. 그러나 경영층의 패러다임이 변하지 않았으며,이는 계열사의 사업들 간에 업무 공유와 시너지가 경쟁우위 창출에 결정적으로 기여하는 경우에 채택될 수 있는 모형이다. ICI사 사례의 경우 구 IC에서 사업의 수가 많아졌음에도 불구하고 본사가 지나치게 경직적인 통제를 하였을 때 기업가치가 크게 훼손되었다. 과거 소유경영자를 정점으로 하는 그룹본부는 우리기업 성장에 중요한 역할을 수행해 왔다. 전반적인 조직구조조정에 관한 이슈로 본사의 구조와 역할에 대하여 설명하기로 한다. 본사-사업부간 관계 재정립 사업구조조정이 실행된 후에 가장 중요한 것은 새로운 사업구조의 가치창조 능력을 극대화하기 위한 사후통합의 노력이다 ......

 

 

Index & Contents

기업의 사후통합

 

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1. 본사-사업부간 관계 재정립

 

사업구조조정이 실행된 후에 가장 중요한 것은 새로운 사업구조의 가치창조 능력을 극대화하기 위한 사후통합의 노력이다. 이를 위해서는 무엇보다도 전사적 관점에서 가치창조가 가능한 방향으로 조직구조와 관리시스템을 개편하고, 특히 그룹본사와 계열사 및 사업부와의 관계를 재정립해야 한다. 사업구조조정 후 남은 사업체들을 효과적으로 관리하기 위해서는 GE에서 처럼 사업단위별로 강력한 내부책임제도와 자본의 기회비용을 경영활동에 도입하는 일이 중요한 과제이다.

전반적인 조직구조조정에 관한 이슈로 본사의 구조와 역할에 대하여 설명하기로 한다.

우리 기업들이 핵심경쟁역량을 축적하고 활용하는 데 있어 지금까지의 집권형 그룹경영체제는 상당한 걸림돌이 되고 있다. 왜냐하면, 사업다각화가 대폭 진전되면 그룹전체 차원에서 일관되고 성공적인 전략을 짜는 것이 비효과적이기 때문이다. 그룹경영체제를 성공시키기 위해서는 그룹본사(Headquarter :우리나라의 경우 종`래의 그룹 회장실이나 기획조정실)가 갖고 있는 기술과 능력을 사업단위별로 잘 연결시켜야 성공할 수 있다. 본사에서 새로운 사업기회를 찾고 가치창출이 미약한 사업을 정리할 수 있는 능력을 보유하지 못할 때는 그룹경영체제는 오히려 가치파괴를 이끄는 주체가 될 수 있다.

우리나라의 기업들은 너무 많은 계열사를 가지고 있으므로 그룹본부에서 모든 계열사의 사업특성을 상세히 파악할 수 없다. 이 경우 당연히 기업가치가 파괴된다. 그러므로 제한된 능력에 비하여 과도한 통제력을 보유하고 있는 그룹본부에 의해 잘못된 전략적 의사결정이 내려질 수 있다. 과거 소유경영자를 정점으로 하는 그룹본부는 우리기업 성장에 중요한 역할을 수행해 왔다. 그러나 이제 경제적 여건이 변하여 그룹본부 중심의 집권적 경영의 부정적인 영향이 더 커졌으므로, 이를 대체하는 새로운 조직구조와 운영방식을 만들어야 한다.

그룹본사와 사업단위의 관계는 일반적으로 3가지 유형이 있다. 첫째는 전체사업들을 본사에서 조정하고 통제 관리하는 통합관계모형이다. 이 경우 본사는 전체 그룹차원의 전략과 자원배분을 담당할 뿐만 아니라 각 계열사의 사업전략에까지 직접 관여하게 된다. 회사의 운영은 전체그룹차원의 전략적 목표를 달성하는 데 초점을 둔다. 이는 계열사의 사업들 간에 업무 공유와 시너지가 경쟁우위 창출에 결정적으로 기여하는 경우에 채택될 수 있는 모형이다. 또한 현재의 핵심역량이 상대적으로 약할 경우에 경영자원의 집중도를 높여서 장래의 핵심역량을 강화해야 할 필요가 클 때, 본사 중심의 통합형 경영이 요구된다. 이 경우 가장 중요한 요건은 본사에서 계열사의 사업 특성을 반영한 전략수립 능력을 보유해야 한다.

우리나라의 경우는 전통적으로 이 모형을 채택하여 왔다. 그러나 계열사 및 사업단위의 수가 과도하여 효과적인 전략적 의사결정이 어려운 상황이다. 사업구조조정 이후 사업의 종류와 수가 대폭 감소되는 경우에는 이러한 통합관계모형이 유효한 조직이 될 수 있을 것이다. 반면에 구조조정 이후에도 계열사 사업 수가 많고 사업간 시너지가 별로 없거나, 본사의 경영능력이 취약한 경우에는 본사의 강화된 역할에 의해 기업가치의 파괴가 이루어질 수 있다.

ICI사 사례의 경우 구 IC에서 사업의 수가 많아졌음에도 불구하고 본사가 지나치게 경직적인 통제를 하였을 때 기업가치가 크게 훼손되었다. 그러나 기업분할 이후 신 ICI와 제네카사는 사업부문과의 통합관계모형을 성공적으로 정착시킬 수 있었으며, 그 결과 사업간 시너지가 증대하고 기업가치도 제고되었다. 이와 같이 통합관계모형의 효과성은 사업부의 수와 부문 간 시너지 여부에 의해 결정된다.

둘째는 각 계열사가 보다 많은 자율권을 발휘하여 독자적으로 사업을 영위하되

본사는 이를 지원하고 조정하는 역할만을 수행하는 분산관계모형이다. 이 경우

각 계열사는 법적으로도 독립적인 경우가 많으며 거의 모든 전략내용을 계열사

또는 각 사업부가 결정한다. 본사는 전략적 리더십만을 제공하며, 각 계열사에 대

한 지원서비스를 제공하는 것이 주요 업무가 된다.

앞으로 우리나라에서도 지주회사제가 법적으로 허용될 전망이므로, 이러한 분

산모형은 향후 그룹본사와 계열사 및 사업단위간 관계를 재정립하는 데 중요한

대안이 될 수 있다. 또한 지주회사제를 도입하지 않고 사내분사제를 채택하는 경

우에도 고려될 수 있다. 이때 본사의 역할은 각 사업단위에 대해 가치를 창출해

줄 수 있는 부분을 찾아내는 데 초점을 두어야 한다. 또한 각 사업주체들이 자율

적으로 핵심역량을 축적하고 사업구조를 능동적으로 개선해갈 수 있도록 권한을 대

폭 위양하고, 그룹본사는 이를 지원하는 역할을 수행해야 한다.

그러나 사업간 시너지에 의해 경쟁력이 크게 좌우될 때는 분산관계모형이 적합

하지 않다. 구 ICI사에서는 제품과 사업이 다양화하고 전체 그룹적 입장에서 부문

간 시너지 통합이 어렵게 됨에 따라 사업부문에 대폭적인 권한위양과 자율성을

부여하였었다. 그러나 경영층의 패러다임이 변하지 않았으며, 오히려 사업부문 간

시너지 확보가 어렵게 되어 기업가치는 높아지지 않았다. 이와 같이 형식적인 관

계제정립은 분산관계모형의 효과를 저해시킨다.

셋째는 금융지주회사모델(financial holding company model)이다. 본사는 각 계열사의 경영에 거의 관여하지 않고 주로 재무관리 및 재무통제에 중점을 둔다. 따라서

본사의 규모가 작고 계열사간의 연관성이 거의 없다. 대표적인 예가 한슨 PLC社

로 화학공업, 전매업, 빌딩재료장비, 에너지 등 서로 상이한 업체를 거느리고 있

다. 우리나라의 경우 사업의 다양성과 이질성이 매우 높은 대기업 그룹에서는

위의 분산모형과 더불어 중요한 고려 대상이 될 수 있다.

결국 이 세 가지 모형 중 어느 것이 기업가치 창조에 기여할 것인지에 대해서

회사의 전체 사업구조, 경영자원과 핵심역량, 구성원가치관 등을 종합적으로 고려

하여 선택해야 한다.

 

2. 경영자 리더십과 정책여건 조성

 

경영자의 리더십은 사업구조조정의 성공을 위한 열쇠이다.

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